18-07-2017

Opinions

Stéphane Priami : Organiser la gouvernance d'entreprise

La gouvernance d’entreprise s’articule selon moi autour de quatre niveaux complémentaires : un niveau politique qui définit les grandes orientations et en assure le suivi, un niveau stratégique qui a pour mission de mettre en œuvre ses grandes orientations et de définir les moyens nécessaires, un niveau opérationnel qui la décline dans la pratique et sur le terrain au quotidien et enfin, un ensemble de garde-fous qui encadrent et guident les trois autres niveaux.

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Stéphane Priami : Organiser la gouvernance d'entreprise

La gouvernance : un impératif

Il existe de nombreux statuts juridiques d’entreprise (de l’entreprise individuelle jusqu’à la société anonyme) et de nombreuses formes d’organisation (de la plus coopérative à la plus bureaucratique) mais, quel que soit l’un ou l’autre, il existe une nécessité d’orchestrer la gouvernance de ces collectifs d’hommes et de femmes, autrement dit de proposer un ensemble de processus pour encadrer la façon dont l’entreprise est pilotée.

Comme le rappelait l’essayiste et avocate Jo Freeman dans les années 70, on ne connaît pas de collectif sans structure et les groupes qui se revendiquent tels, laissent en réalité le champ libre à celles et ceux qui sont en mesure d’imposer leur hégémonie sur les autres.

Pour autant, est-il possible d’identifier des pratiques de gouvernance qui pourraient s’appliquer à toutes les entreprises ? …. Et comment les décliner à l’époque du digital ? J’ai tendance à penser que l’on peut les décomposer en quatre niveaux qui, chacun, donnent de la visibilité à l’ensemble des parties prenantes.

Le niveau politique

Le premier niveau de gouvernance est celui qui a trait au politique. C’est-à-dire à la place de l’entreprise dans la société, à son utilité, à sa raison d’être sociale et économique.

Dans la plupart des entreprises, ce niveau est du ressort du conseil d’administration ou du conseil de surveillance. Il s’agit ici de disposer d’un organe dont les prérogatives sont doubles : d’une part, entériner les orientations à long terme de l’entreprise et s’accorder sur une vision qui va servir de cap à tous les collaborateurs ; d’autre part, s’assurer de la conformité de sa stratégie et de ses actions avec cette vision et les orientations définies. C’est d’ailleurs le niveau politique qui a la responsabilité de nommer le Dirigeant pour mener à bien la stratégie de l’entreprise (cf niveau suivant).

Dans le cas d’un Groupe mutualiste comme le Crédit Agricole, cette strate de gouvernance tient sa légitimité des actionnaires ou des sociétaires. C’est la diversité des profils présents qui garantit la richesse des échanges et la complémentarité des points de vue.

Le niveau stratégique

Si je prends une analogie militaire, par exemple en m’appuyant sur les forces américaines lors de la Seconde Guerre mondiale, le niveau politique correspond au gouvernement américain présidé par Franklin D. Roosevelt (depuis 1933), chef des armées, et son entourage direct.

Le niveau stratégique, lui, est personnifié par Dwight Eisenhower, commandant en chef des forces américaines en Europe, et son état-major. C’est à lui de proposer et de mettre en œuvre la stratégie, rôle dévolu à la direction générale au sein d’une entreprise. Pour ce faire, elle a besoin d’être en permanence à l’écoute à la fois de l’externe (le marché, les évolutions sociales, les mutations sociétales…) et de l’interne (les nouvelles attentes, certains signaux de crispation, les envies exprimées aussi…)

C’est à ce niveau-là également que doivent être instaurés et pilotés les relais d’actions opérationnels (cf niveau suivant) chargés de mettre en musique la stratégie. La nécessaire communication impose la mise en place de comités dont il faut veiller à ne pas multiplier le nombre au risque de sombrer dans la polysynodie de Philippe d’Orléans qui décida, lors de la Régence, de nommer un Conseil pour tous les grands sujets de l’État, le « Conseil de Conscience » sur les bonnes mœurs côtoyant le « Conseil des Affaires du Dedans du Royaume ».

Le niveau opérationnel

Tout comme Eisenhower avait sous ses ordres un Patton lors de la percée américaine en Afrique du Nord, la direction générale peut compter sur les directions opérationnelles (finance, RH, commerciale, crédit, marketing, etc.) pour reformuler la vision et appliquer la stratégie à leur domaine.

L’analogie avec la Seconde Guerre mondiale s’arrête là toutefois car aujourd’hui, il n’est plus possible que les directeurs opérationnels se contentent de dire à leurs « troupes » ce qu’elles doivent faire et comment. Il s’agit bien plutôt de donner du sens à leur action et de leur permettre de réaliser leur travail comme elles l’entendent dans un cadre le plus décentralisé possible.

D’autant que les plans stratégiques à trois ans, à 5 ans, sur lesquels on pouvait jadis se reposer trouve leur limite car les événements évoluent très vites et le mot d’ordre est plutôt à l’adaptation. Le vent tourne vite et peut souffler de n’importe où. Il faut donc que la gouvernance intègre en son sein des pratiques qui lui permettront de se réinventer. C’est l’idée qui a présidé à la création du Labo Sofinco que j’aime à voir comme un lieu de gouvernance spécifique avec l’expression de propositions libres de tout collaborateur volontaire. Ce lieu nous permet d’organiser notre propre disruption afin de moins subir celles qui nous viennent de l’extérieur.

Les garde-fous

Le philosophe Alain écrivait « je voudrais mettre en prison tous les méchants, et les bons sur le trône. Mais à peine aura-t-il une perruque et le manteau royal qu’il sera Louis XIV (…) ; c’est pourquoi je veux le contrarier ; il faut que je le contrarie sans cesse si je ne veux point le haïr. Oui, mon cher ambitieux, vous serez roi et vous ne serez point sot, pourvu que nous soyons vigilants. Et vous sourirez à ce peuple difficile. »[1]

Ceux qui vaut pour le chef d’État et ses concitoyens vaut aussi pour une direction générale face aux collaborateurs d’une entreprise. Il faut un cadre extérieur et un cadre intérieur à son action sur lesquels elle pourra s’appuyer (Alain ne dit-il pas un peu plus loin qu’« on ne s’appuie que sur ce qui résiste » ?). Cadre extérieur comme la réglementation qui circonscrit l’activité de l’entreprise sur le plan juridique, financier, environnemental, etc. Cadre intérieur comme les organes représentatifs du personnel, comme une charte des données, comme un comité d’audit et des comptes ou comme un corpus de valeurs qui incarne la culture de l’entreprise.

Ces valeurs modèlent notre gouvernance dans la mesure où elles influencent chacune de nos décisions au quotidien – et nous avons plus d’une fois expérimenté leur vigueur au sein du groupe. Ainsi, lorsque les viticulteurs en Aquitaine ont été touchés de plein fouet au début des années 2000, le Crédit Agricole est resté à leurs côtés ; plus tard, lors de la crise financière de 2008, quand certains sous-traitants de l’industrie automobile tels que les décolleteurs ont durement ressenti les effets de la décroissance, le Crédit Agricole a là encore été un des rares établissements à les accompagner et les soutenir sur le terrain.

La gouvernance en question

Deux tendances semblent aujourd’hui s’affronter dans l’univers de la gouvernance d’entreprise. D’un côté, la réglementation ne cesse d’enfler et de se durcir, poussée entre autres par une plus grande exigence de transparence et d’éthique. De l’autre, un mouvement de décentralisation, de délocalisation des pouvoirs associé à un plus grand besoin de transversalité et d’autonomie remet en partie en cause la structure stratifiée de la gouvernance. Il est donc important, pour ne pas se laisser malmener par ces deux impératifs contraires, de maintenir des points de repères au sein d’une organisation : une vision, un sens, des valeurs, voilà l’axe sur lequel tous les capitaines de demain peuvent fixer leur barre.

Je pense que la gouvernance est bien évidemment un cadre nécessaire à respecter mais aussi un vrai outil d’efficience collective qui permet l’anticipation face aux mutations permanentes de notre environnement en apportant des plans d’actions adaptés et les plus agiles possibles.

[1] Propos sur les pouvoirs, Alain, Folio essais.

Adoption de la plateforme de certification blockchain de Wiztopic
Dans le but de sécuriser sa communication, le Groupe Credit Agricole certifie ses documents avec Wiztrust depuis le 20 Février 2020. Vous pouvez en vérifier l'authenticité sur le site wiztrust.com.

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