08-08-2018

Opinions

Laurent Darmon : La Banque à l'heure de l'Open banking

Les plateformes semblent absorber l’économie. Les GAFA ont assis leur domination en devenant les carrefours d’audience d’un monde numérique chaque jour plus omnipotent : Google via son système Androïd équipant 85% des smartphones du monde, Apple grâce à son app store qui prélève une commission de 30% sur toutes les ventes, Facebook avec ses 2,2 milliards d’utilisateurs actifs et Amazon dont la marketplace accapare déjà la moitié du e-commerce américain et 20% en France.

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Laurent Darmon : La Banque à l'heure de l'Open banking

Les Netflix, AirB&B et autre Uber ont montré que tous les secteurs de l’économie privée pouvaient être opérés par un acteur qui crée sa valeur ajoutée entre les producteurs et les clients.

Seule la Banque semble encore être épargnée par une disruption majeure. Certes le secteur financier a connu une révolution loin du grand public avec notamment l’essor quasi-continu depuis 40 ans de la shadow finance : l’intermédiation du crédit se fait désormais pour plus de la moitié hors du système bancaire. Mais l’activité de banque de détail reste encore très largement dominée par quelques grandes banques de dépôts.

Ni les technologies disruptives (blockchain, IoT...), ni les nouveaux comportements stimulés par le smartphone n’ont permis aux Fintechs et néo-banques de changer radicalement le paysage bancaire. Tout au plus celles-ci ont-elles incité les banques à réinvestir dans l’innovation. Bloquées par un système d’Information anachronique et des investissements massifs pour satisfaire des contraintes de réglementaires et de résilience, les banques ont baissé la garde au moment où ces nouveaux entrants ont su développer leurs propositions de valeur alternatives.

Le point commun des disrupteurs des autres secteurs : leur capacité à se penser comme un écosystème qui capitalise sur la force de la multitude. Qu’on les appelle place de marché, plateforme de services ou système d’exploitation, cette force provient d’être la pierre centrale d’un écosystème enrichi par les propositions de valeur de tiers, entre des producteurs de services et des utilisateurs.

 Les banques dans un monde ouvert

 Le secteur bancaire est initialement resté à l’écart de ce mouvement pour deux raisons principales.

Tout d’abord, les contraintes réglementaires pesant sur les banques ont joué comme une barrière à l’entrée démotivante pour nombre d’entrepreneurs audacieux et autres GAFA. Entre les obligations en fonds propres et de liquidité d’une part et les règles de conformité liées à de potentielles très fortes amendes d’autre part, bien peu ont choisi de créer une banque.

Ensuite, les banques en ligne qui avaient tenté leur chance au début des années 2000 ont montré toutes les difficulté d’aller concurrencer directement les banques sur le terrain, même sans le coût d’un réseau physique. Elles l’ont fait avec des systèmes d’information finalement pas assez agiles et ont été confrontées à des coûts marketing importants pour décider des clients à être infidèles à un banquier « finalement pas si mal ». Le peu d’impact des crises bancaires suffit à montrer l’importance des positions acquises par les banquiers historiques. Bien au contraire, leur solidité dans la tourmente a constitué une prime aux leaders face aux nouveaux entrants.

 L’entrée en application de la DSP1 en 2009 marque une inflexion majeure. Cette directive européenne instituait une ouverture équitable au marché des paiements. Elle marque surtout une ouverture qui constitue le socle de l’Open banking européen avec l’apparition et le développement de nouveaux acteurs. L’allemand Wirecard (18 milliards de valorisation) et le français Hipay connaissent ainsi une seconde vie en se développant comme prestataires de paiement pour un écosystème des paiements en pleine effervescence. Aux États-Unis, l’américain Stripe montre comment revoir complètement l’approche du paiement : il construit une offre non pas appelée à être vendue aux Directeurs financiers, mais aux informaticiens qui sont les principaux architectes des sites de e-commerce d’entreprises alors en plein essor.

 Alors que le secteur des paiements connaissait une forte dynamique d’innovation, les banques sont d’abord restées à l’écart de ce mouvement d’ouverture. Réaction normale car leur culture est orientée vers le fait-maison. D’abord parce que leur taille parait justifier de pouvoir amortir sur leur fonds de commerce les nouveaux produits à sortir. Le nombre de clients, rien qu’en France, du Crédit Agricole n’est-il pas égal à la population totale cumulée de la Belgique et du Portugal ? Ensuite parce que leur fonctionnement interne, entre maîtrise absolue des risques et un système d’information hébergé sur ses propres data centers, favorise largement les développements réalisés « chez soi » (in-house).

Cette difficulté à se mouvoir dans un monde de plateformes peut néanmoins étonner. Le banquier-conseil s’est longtemps défini lui-même comme une plateforme permettant à un client d’accéder à l’ensemble de l’univers financier, de l’épargne au crédit, des moyens de paiement à la prévoyance. L’agence était un lieu où les coûts de distribution étaient réduits par la synergie offerte par un lieu unique de vente. Les banques ont su aussi chercher ailleurs ce qu’elles ne pouvaient proposer, comme la carte bancaire (Visa ou Mastercard) ou les assurances IARD et emprunteur. Mais on était encore loin d’une véritable ouverture.

La volonté du régulateur d’ouvrir le système financier qui préside à la DSP1, puis à la DSP2 (active depuis janvier 2018), vient du souci de développer une concurrence jugée favorable à l’innovation et au consommateur. Elle arrive donc dans un contexte général d’ouverture qui touche tous les secteurs et que cherche à organiser la réglementation européenne récente sur les données (GDPR) et sur la confiance numérique (eiDAS).

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Même sans l’intervention du législateur, le mouvement était aussi engagé avec des traitements financiers réalisés hors de la banque et s’appuyant sur les technologies d’ouverture des écosystèmes : API, Open data et webscaping. Certaines startups se sont installées sur ce nouveau terrain de jeu pour proposer un accès aux données bancaires (agrégateurs désormais appelés « prestataires de services d’information de compte »), à la tenue de compte (Bank-as-a-service pour louer l’agrément d’un établissement financier) et aux processus métier (hub d’API management).

 La structuration des nouveaux entrants autour de trois univers

Certains précurseurs essayent alors de réinventer quelques services financiers, par exemple autour du virement (via le paiement entre amis via Lydia), l’affacturage (à la demande via Finexkap) ou encore du paiement en ligne (avec le sms via Hipay). Les possibilités apportées par le temps réel, le smartphone (mobilité et géolocalisation) ainsi que l’agrégation de données (DMP et Big data) sont d’autres opportunités saisies par certains entrepreneurs pour chercher à réinventer les services financiers.

Mais faute de rentabilité avec des particuliers réticents à payer les services financiers, certaines des premières Fintechs ont cherché à pivoter et ont développé une activité BtoB vers des banques avides de continuer à proposer des services innovants. Désormais des Fintechs de deuxième génération peuvent s’appuyer sur les premières pour ne pas refaire ce qui est déjà disponible et pousser plus loin leur proposition de valeur, souvent sur des marchés de niches qu’elles peuvent attaquer à moindre coût.

C’est ainsi que Ameliste devient Treezor pour proposer à Qonto, Lydia ou Shine d’être leur Bank-as-a-service, que Lemon way passe du paiement mobile à la fourniture de comptes de cantonnement et que Linxo ouvre sa marketplace autour de Linxo Connect.

D’autres considèrent que, pour être rentables, il faut maitriser la relation globale avec le client et devenir son interface utilisateur privilégié. Le succès des plateformes issues de l’ubérisation conduit les investisseurs à financer ces fintechs qui cherchent à contrôler la relation client. On parle alors de néo-banques (N26, Revolut), de marketplaces financières (RobinHood, Raisin) ou de méta-banques (Max, sharepay).

 Ainsi le marché se structure autour de trois types de nouveaux acteurs :

  •   Des producteurs de services spécialisés innovants (couche 1 : métier),
  •  Des distributeurs proposant des interfaces digitales (couche 3 : relation client),
  •   Des plateformes hubs coordonnant les processus entre producteurs et distributeurs (couche 2 : infrastructure).

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La nouveauté de la dynamique récente est la mise en valeur de cette troisième catégorie d’acteurs qui proposent une infrastructures de services autour des fonctions de tenue de compte, de contrôle des risques et d’ordonnanceur des processus métier (dont l’entrée en relation autour des process réglementaires, KYC par exemple). A ses débuts, N26 a utilisé les infrastructures de Wirecard. On trouve aussi parmi ses acteurs de location de plateforme bancaire Treezor, Bankable, Orwell group, Mambu, Alkami technology, Deposit solutions, Morning ou encore SolarisBank. Ce dernier vient d’ailleurs d’annoncer sa participation avec un compte courant multi-devises à la création d’une néo-banque européenne avec un front-office proposé par Elior bank et des briques métiers apportées par Raisin pour l’épargne et Mastercard pour les paiements. C’est la force des écosystèmes. D'autres acteurs de fourniture d'infrastructures proposent aussi la mise à disposition d'écosystème pour industrialiser la transformation des acteurs Producteurs et Distributeurs à travers des hub API enrichis : FinAPI, Apigee, Particeep ... Certains champions sont parvenus à lever des sommes importantes (187 M$ pour Apigee et 173 M$ pour Alkami aux Etats-Unis mais déjà 90 M$ pour SolarisBank en Europe). Certains agrégateurs comme Yodlee et Collibra (140 M$ levés chacun) participent au mouvement en devant des hubs data pour harmoniser et enrichir des informations toujours au profit des Distributeurs et des Producteurs. Budget Insight et Linxo tendent à s'inscrire dans cette mouvance.

En définitive, l’univers des fintechs ne reproduit ni plus, ni moins que l’organisation des banques de détail de façon démembrée : les métiers en back-office, le réseau d’agences et de points de contacts digitaux en front-office et le système d’information et le middle-office qui supervise le bon fonctionnement de l’ensemble. Le système d’information ? Un métier géré la plupart du temps comme un centre de coûts mais qui s’avère au centre de la transformation digitale du secteur, et la clé de l’Open banking.

 David contre Goliath ?

Sans que cela ne touche encore le cœur de leur activité, les grandes banques françaises s’organisent sur ce nouveau métier qui leur permet de capter une partie de la valeur qui se crée ailleurs. Une façon de réintermédier une chaine de valeur où elles sont désintermédées. Le Crédit Agricole a été un précurseur en proposant des API aux développeurs dès 2012 avec CA Store et il vient de donner une nouvelle dynamique à Azqore pour la banque privée. Crédit Mutuel dispose de l’offre de Mangopay et a créé Crédit Mutuel banking services (33 M€ de PNB). BPCE a racheté quelques Fintechs pour enrichir son offre pour compte de tiers autour des paiements en attendant de lancer prochainement son activité de Bank-as-a-service (annoncée en avril 2018).

A l’étranger, certaines banques vont beaucoup plus loin. La banque singapourienne DSB a ainsi choisi de se concentrer sur ce métier d’intermédiaire pour proposer un écosystème financier à de grands partenaires : en tout plus de 150 API proposées. En novembre 2017, le patron de la Société Générale n’hésitait pas à affirmer que son Groupe avait « vocation à évoluer vers plusieurs plateformes de services adaptées aux besoins de nos différents clients ».

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Les banques n’ont donc que peu souffert et leur modèle de banque universelle reste puissant avec la faculté de pouvoir racheter les fintechs les plus prometteuses. Fiduceo, Leetchi, HelloAsso, Fidor sont quelques unes de ces cibles capitalistiques. La création de La Fabrique by CA et l'extension du réseau des Villages by CA par le Crédit Agricole relèvent de la même logique de coopération avec des entrepreneurs.

Mais le risque d’une disruption est réel :

  • Concernant la distribution, le comportement des clients qui évoluent vers un usage favorisant de plus en plus le digital. Certes les clients veulent encore largement disposer d’un contact humain et ne sont pas prêts à abandonner leur conseiller pour épargner ou faire un crédit immobilier, mais ce n’est plus tout à fait le cas pour la banque du quotidien et les nouvelles générations ont un rapport à l’agence bancaire plus distancié.
  • S’agissant des métiers des producteurs, la capacité d’investissement ne joue finalement pas forcément en faveur des acteurs historiques. Les grandes banques investissent en moyenne entre 8 et 10% de leur PNB en informatique, mais si on neutralise la part des charges informatiques pour les infrastructures et la maintenance, il reste à peine 30% de cette somme, dont seulement la moitié disponible pour des investissements client. Soit moins de 1,5% du PNB pour investir dans l’avenir au moment où la transformation digitale impose une accélération des investissements. Lorsque cet investissement doit se répartir entre une douzaine de métiers et avec le rendement d’une informatique héritée des 50 dernières années, il reste parfois bien peu par ligne de produits. Finalement, les 23 M€ levés par Alan (Assurtech) ou les 32 M€ reçus par Lendix (crowdlending) sont bien supérieurs le plus souvent en capacité d’innovation à ce qu’un produit bancaire classique reçoit pour se développer.
  • Pour la fonction d’ordonnanceur, le fonctionnement généralisé avec des API favorise la constitution d’écosystèmes puissants par l’alliance d’acteurs complémentaires. Les API, qui sont des prises permettant de se brancher aisément sur le système d’information d’un tiers, rendent ce type d’alliance aisée et testable rapidement sans investissement significatif. La création de Sésame pour les indépendants avec une plateforme fournit du chiffre d’affaires (Malt), un compte « bancaire » simple et peu onéreux (Qonto) et un outil de prévoyance nativement digital (Alan) est un bon exemple d’une offre très concurrentielle par rapport aux offres traditionnelles des banques sur ce segment de clientèle.

 Des opportunités à saisir

Dans ce contexte, l’Open Banking est une chance pour les banques car elle leur permet de reprendre la main. Rappelons que l’Open banking correspond à l’ouverture de la banque en écosystème. Elle offre à la banque une triple opportunité :

  •  Renforcer son offre de services. D’une part, l’accès via des API à des services proposés par des tiers étend l’offre des banques. La plupart d’elles ont ainsi offert à leur client une solution d’agrégation de comptes en utilisant, en France, Budget insight, Bankin ou Linxo. Morning et Paytop proposent en marque blanche respectivement des solutions pour les enfants mineurs et pour la gestion multidevises des transfrontaliers. On pousse ainsi plus loin la relation de client-fournisseurs avec des offres déjà pré-packagées que les banques peuvent mettre à leur marque. Il eut été difficile à chaque banque d’investir seule dans tous ces services alors que grâce aux Fintechs elle peut avoir des produits presque clé en main.
  • Amortir son infrastructure. La transformation digitale génère des investissements massifs que la banque peut amortir sur des volumes traités plus importants. En effet, en mutualisant ses infrastructures et charges de projets de gestion, elle peut construire un nouveau centre de profit à partir d’un centre de coût. Une partie des 100 Md€ de charges informatiques des banques dans le monde sera externalisée à l’avenir et certaines banques n’hésitent déjà pas à vouloir en prendre une part pour baisser les charges de leurs traitements internes. Cela leur permet en outre de rester en lien avec l’extérieur pour garder une exigence d’innovation et de performance alors que la position monopolistique de l’informatique interne rend cette exigence difficile à satisfaire dans le temps.
  • Étendre le territoire de la marque. Historiquement les clients devaient venir dans leur agence pour consommer des services financiers. Pourtant les banquiers ont toujours cherché à se rapprocher de leur client que ce soit avec des conseillers nomades ou des agences temporaires (certains se souviennent du camion agence du Crédit Agricole Centre-France). A l’image des enseignes de crédit à la consommation qui ont ouvert des points de vente dans les grands magasins, le monde digital offre la possibilité d’intégrer les offres bancaires dans les parcours de vie. Si les clients viennent moins souvent dans les agences, il existe donc une possibilité nouvelle de proposer des services financiers là où le client en a le besoin. Le paiement fractionné sur un site de e-commerce, l’adaptation de son forfait paiement lorsqu’on est géolocalisé à l’étranger, l’assurance-voyage lors de l’achat de ses prochaines vacances, l’ouverture du compte professionnel en même temps que le dépôt de ses statuts, le crédit travaux dans la continuité de son achat chez Leroy Merlin, l’affacturage de ses factures à partir de son logiciel de comptabilité ... Facebook vient d'annoncer son intention d'accueillir les banques sur sa plateforme Whatsapp pour les transferts d'argent aux États-Unis.

Le mouvement est en cours et s’accélère. Accenture relevait une augmentation de 60% du nombre d’Open API mises à disposition par les banques européennes entre 2015 et 2017. Les API DSP2 obligatoires en 2019 vont nécessairement doper le nombre de banques engagées et d’entreprises utilisatrices. Ses revenus représenteraient 7% du PNB des banques européennes, soit 60 Md€ à horizon 2020 d’après Accenture.

L’Open banking est donc à la fois une possibilité d’accroitre la valeur perçue en offrant des services à plus forte valeur ajoutée et la perspective d’animer la concurrence bancaire. Ce mouvement de fond implique en effet des organisations commerciales spécifiques (pour vendre à des Directions marketing ou informatique), une politique tarifaire adaptée (pour des micro-services), des systèmes informatiques souples (structuré autour de la donnée et avec un puissant outil d’API management) et une gestion de la cyber-Sécurité renouvelée (d’une approche coffre-fort à une logique aéroport). Les organisations historiques par métier des banques ne sont pas les plus performantes dans ce nouvel environnement. Par exemple, les banques n’ont pas encore réussi à bien structurer une démarche harmonisée de banque universelle de proximité vers le e-commerce : chaque métier arrive encore trop en ordre dispersé. A titre d'illustration, la logique des assistants vocaux imposera d'organiser un « univers de marque » vocal cohérent aussi bien pour les règles d’identification que pour la syntaxe sémantique utilisée par la marque.

Face à la nécessité de mener tous ces combats technologiques et économiques de front, certains prétendent que l’Open banking va fragiliser le modèle français de banque universelle de proximité.

 Dans une approche prospective, on peut imaginer que ceux qui choisiront la voix de la spécialisation pourront privilégier trois orientations stratégiques :

  • La Bank-as-a-platform (couche 2) : offrir l’infrastructure support pour ordonnancer des offres internes ou externes vers des partenaires (PFM, néo-banques, plateforme d’épargne etc) qui gèreront la relation client. La banque devient prestataire BPO - Business Process Outsourcing - pour des tiers qui sont eux-même en lien direct avec le consommateur.
  • L’architecture ouverte (couches 2 et 3) : proposer à ses clients une large palette de services tant internes (sur des fondamentaux choisis) qu’externes (complémentaires ou en concurrence avec la gamme interne) en étant capable de choisir, sécuriser et intégrer les services du marketing au service après-vente. Pour les banques, il existe deux variantes entre la marketplace où les métiers tiers sont proposés à leur marque (marque grise) et la plateforme intégrée avec les services tiers à sa propre marque (marque blanche).
  • La banque hors de la banque (couches 1 et 2) : aller sur les nouveaux carrefours d’audience où sont les clients. Prendre rendez-vous dans une agence parait de plus en plus anachronique pour bon nombre de clients et il faut savoir désormais proposer ses services au moment où le client en a besoin ou s’adresser à lui là où il se trouve, y compris sur le digital. Que ce soit dans les moments de vie, sur les réseaux sociaux ou via un assistant vocal, la banque s’appuie sur des interfaces tiers pour exposer ses produits.

La valeur d’une banque risque de se mesurer d’abord à la richesse de son écosystème pour rester compétitive. L’Open banking ne signifie nullement la fin du système actuel des banques de détail mais une passionnante possibilité d’accroitre la valeur ajoutée produite et la valeur perçue par les clients. Et c’est finalement la notion même de client qui peut être appelée à évoluer significativement : d’une part entre client de premier niveau et client final, et d’autre part entre la souscription d’un produit financier et l’achat d’un service connexe à un achat principal.

Toutes les banques devront faire des choix qui les distingueront. Il appartiendra alors à chacune de se souvenir ce qui constitue ses valeurs de marque et son savoir-faire. L'Open banking n'est donc pas qu'une affaire de technologie : c'est d'abord une déclinaison stratégique.

Adoption de la plateforme de certification blockchain de Wiztopic
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